Im globalen Wettbewerb:

Gute Chancen für den Mittelstand

Veranstaltungsreihe mit 500 Unternehmern und Führungskräften

Der Mittelstand hat gute Chancen am Produktionsstandort Deutschland. Doch ohne Änderungen und Einschnitte geht es nicht. Das ist das Ergebnis der Gemeinschaftsveranstaltungen der Industrie- und Handelskammern Karlsruhe, Rhein-Neckar, Villingen-Schwenningen, Göppingen, Pforzheim, Konstanz, Ludwigsburg, Ulm, Weingarten und Heilbronn sowie dem RKW Baden-Württemberg. Die Veranstaltungen fanden zwischen April 2005 und März 2006 statt.

Über 500 Unternehmer und Führungskräfte nahm teil und erfuhren, dass sich viele mittelständische Unternehmen ausdrücklich zum Produktionsstandort Deutschland bekennen - und sich im globalen Wettbewerb behaupten.

Lesen Sie die Zusammenfassungen der Vorträge:

Kann in Deutschland noch zu wettbewerbsfähigen Bedingen produziert werden? Mit dieser Leitfrage beschäftigte sich die Veranstaltungsreihe. Wenn man sich in Presse und Öffentlichkeit mit diesem Thema beschäftige, entstand der Eindruck, viele mittelständische Unternehmen hätten die Frage schon beantwortet _ und die Produktion in ein so genanntes Niedriglohnland verlagert. Und weitere würden das in den nächsten Jahren ebenfalls tun – das prognostizierten jedenfalls Experten. Wenn dieser Trend anhält würde, würden in Deutschland wertvolle industrielle Arbeitsplätze verloren gehen. Von 250.000 bis 750.000 reichten die Schätzungen. Wenn man noch mögliche Folgeeffekte für andere Wirtschaftszweige berücksichtigtr, könnten es bis zu 1,9 Mio. sein.

Doch noch ist nicht entschieden, ob eine (Teil-)Verlagerung die Ultima ratio ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Im zurückliegenden Jahrzehnt gab es Beispiele, die sich als Irrweg mit hohen Folgekosten herausstellten. Eine solche schwerwiegende Entscheidung will also wohl überlegt sein. Manches Unternehmen hatte sich nach intensiver Abwägung bewusst und erfolgreich für den Standort Deutschland entschieden. Auf den einzelnen Veranstaltungen traten neben Experten vom Fraunhofer und des RKW Baden-Württemberg regionale Unternehmensrepräsentanten auf.

Nach Dr. Steffen Kinkel, einem der Referenten und Leiter der Abteilung „Industrie- und Serviceinnovation“ beim Fraunhofer ISI in Karlsruhe, ist eine Verlagerung oft nicht durchdacht und führt zu nicht unbeachtlichen Rückverlagerungen. Seiner Erfahrung nach werden bei Verlagerungen häufig folgende Fehler begangen:

Mangelnde Stimmigkeit von Strategien und Bewertungskriterien

• Rein kostengetriebene Initiativen scheitern häufiger
• erfolgskritische Standortfaktoren wie z.B. Flexibilitäts- und Lieferfähigkeitseinbußen (häufigstes Rückverlagerungsmotiv) werden oftmals vernachlässigt.

Keine fundierte Bewertung interner Optimierungspotenziale am deutschen Standort:

• nur Vergleich “gewachsener deutscher Standort” vs. “optimale Planung auf der grünen Wiese”.
• Keine Bewertung des Netzwerkbedarfs am jeweiligen Standort.

Angezeigt wäre:

• Wert gewachsener Netzwerke vs. Kosten für den Netzwerkaufbau.

Statische statt dynamische Standortbewertung:

• Bandbreiten künftiger Entwicklungsmöglichkeiten (Szenarien, z.B. zu Lohn- oder Marktentwicklungen).
• Analyse des Stellenwerts einzelner Standortfaktoren für das Gesamtergebnis (Sensitivitätsanalysen und regelmäßige Überprüfung) nicht angelegt.
• Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Qualität und Produktivität werden unterschätzt. Erfahrung aus Unternehmen: Planzahlen aus Business-Plänen mal 2,5.
• Gemeinkosten für Aufbau, Betreuung, Koordination, Kontrolle des ausländischen Standorts (Overheads) werden nicht richtig abgeschätzt und zugewiesen.

Marius F. Bora und Norbert Hinzmann, Rationalisierungs- und Organisationsexperten des RKW Baden-Württemberg, gaben Hinweise zu den sog enannten „Stellschrauben“ bei Personal-, Material- und Prozesskosten, an denen Unternehmen noch drehen können, um Verlagerungen zu überdenken oder sogar zu verwerfen. Notwendig hierfür ist jedoch, dass Führung neu definiert werden muss, traditionelle, hierarchische Organisationsstrukturen umgebaut werden, Probleme überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte gelöst werden müssen, „alte“ Erfahrungen nicht mehr ausreichen und die „mittlere Führungs-Schicht“ im Unternehmen an Relevanz verliert.

Alternativen zur Verlagerung wurden in den anschließenden weiteren Beiträgen besprochen und diskutiert. Denn erfolgreiche, in Deutschland produzierende Unternehmen arbeiten konsequent daran, ihre Wertschöpfung zu verbessern. Sie nutzen dabei alle sich bietenden Möglichkeiten. Rationalisierungsreserven stecken schließlich im Produkt, in der Produktion, in den Geschäftsprozessen und im Einkauf. Auch Qualifikation, Motivation und Kreativität unserer Mitarbeiter bergen Erfolgspotenziale.

In dieselbe Richtung argumentierte auf der Veranstaltung in Karlsruhe im April 2005 auch Dr. Harald Braasch, Technischer Leiter der Schöck AG aus Baden-Baden, einem Hersteller von Bauteilen zur Rationalisierung am Bau mit über 350 Mitarbeitern.

Die Firma Schöck hat mit ihrem Betriebsrat im August 2003 eine Betriebsvereinbarung mit dem Titel „Fitness 2006“ getroffen. Das Ziel war eine Kostensenkung um ein Drittel bis 2006. Folgende Maßnahmen wurden zwischenzeitlich umgesetzt: keine Mehrarbeitszuschläge mehr, 40,5 (42 h)-Woche ohne Lohnausgleich, hochflexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien durch Teamarbeit, KVP, deutliche Senkung von Vorgabe-, Rüst-, Putzzeiten, Investitionen in neue Maschinen sowie ein konsequenter Umgang mit Leistungsverweigerern und Querulanten.

Nach Braasch können sich deutsche Standorte dem Wettbewerb mit den EU-Beitrittsländern erfolgreich stellen, wenn auf folgendes geachtet wird:

• Reaktion auf Lohn- und Arbeitszeit,
• Steigerung der Flexibilität,
• Aufbau flacherer Strukturen und dabei darf das Unternehmen und die Führung nicht alles auf einmal erwarten.

Auf der Veranstaltung im April 2005 in Mannheim war die Argumentation von Dr. Wolfgang Mann, Geschäftsführer der ARGO-HYTOS GMBH mit Stammsitz in Kraichtal und in Vrachlabi Tschechien, einem Hersteller von Steuer- und Regelungstechnik sowie der Filtration in der Mobil- und Industriehydraulik mit 750 Mitarbeitern, ähnlich.

Mit ihrem intern genannten Projekt „FORCE“ war es das Ziel, am Standort Deutschland die Produktivität und Kapazitäten zu steigern sowie die Fertigungsdurchlaufzeiten erheblich zu reduzieren. Diese Ziele wurden auch mit der Einführung von Gruppenarbeit, der Integration von indirekten Bereichen, einem linienorientierten Fertigungslayout sowie der Änderung der Entlohnung auf einen Zeitlohn mit Produktivitätsbonus auch erreicht (bezogen auf die Ziele waren es 20, 100 und 70%).

Interessant war, dass die in Deutschland begonnenen Maßnahmen nun auch in Tschechien den dortigen Standort produktiver machen. Durch die Strategie der Optimierung am Standort Deutschland und der Übernahme des tschechischen Betriebs gelingt es ARGO-HYTOS, sich vom Komponentenhersteller zum Systemlieferanten weiterzuentwickeln und sichert somit den Standort Deutschland mit den Chancen, zusätzliche Produkte im bestehenden Kundenstamm (Cross-selling) zu vertreiben, Kundenkontakte und den Vertrieb im europäischen Markt zu erweitern, wegen den niedrigeren Lohnkosten und weniger bürokratischer Hürden in Tschechien Standortvorteile zu nutzen und Synergien durch die Kombination von Produkten beider Standorte im System zu generieren.

Auch der geschäftsführende Gesellschafter Paul Eirich von der Eirich GmbH & Co. KG aus Hardheim, einem Maschinen- und Anlagenbauer mit 1100 Mitarbeitern, davon der Hälfte in Deutschland, präsentierte in Mannheim aus Sicht eines „Mini-Multi“ die Überlegungen zur Standortsicherung in Deutschland. Sein Plädoyer war eindeutig. Er geht davon aus, dass erst durch das Zusammenspiel vom Stammhaus mit den Auslandsgesellschaften der Standort Deutschland gesichert werden kann.

Der Standort Deutschland sei für die Forschung und Entwicklung unverzichtbar, mit einer enge Verknüpfung zwischen Entwicklung und Fertigung - damit wird auch ein eigenes Fertigungs-Know-how geschaffen - und in Deutschland seien die unterschiedlichsten technischen Spezialisten verfügbar. Die Koordination und Steuerung der gesamten Unternehmensgruppe erfolge selbstverständlich vom Stammhaus aus.

Die Auslandsstandorte seien wichtig, weil hier die Nähe zum Kunden bestehe, denn notwendige Versuche, Beratung für die Maschinen- und Anlagenkonzeption, die Abwicklung von Kleinaufträgen, der lokale Zukauf von Anlagenkomponenten und ein schneller Service könnten nur von Vorort aus erfolgen. Eirich verfolgt zur Standortsicherung Deutschland die Strategie: Das Unternehmen geht nicht in Standorte mit niedrigem Kostenniveau, geht in die Märkte und zu den Kunden, setzt ausschließlich lokales Management ein, transferiert Know-how nur zu Partnern, über die es volle Kontrolle hat, ist sich sicher, dass aufgrund des Ausbaus der Auslandsaktivitäten, das Stammhaus weiterentwickelt und stabilisiert wird und hat die Erfahrung, dass Produktionskostenvorteile ausländischer Standorte häufig durch geringere Produktivität nivelliert werden.

Auf der Veranstaltung mit der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg in Tuttlingen im September 2006 stellte Herr Joachim Goebes, Leiter Zentrale Logistik/Marketing/Recht von der Marquardt GmbH aus Rietheim-Weilheim, einem hoch spezialisierten Familienunternehmen und Hersteller von Sensorik, Systemlösungen für Hausgeräte, Elektrowerkzeugschalter sowie Automobilschalter und -systeme mit mehr als 3.000 Mitarbeitern bei einer deutlichen Mehrheit in Deutschland, Überlegungen und Erfordernisse aus der Sicht von MARQUARDT vor.

Die Internationalisierungsstrategie mit Standorten in den USA, Frankreich, Spanien, Tunesien, China, Schweiz und Indien wurde zwar unter Berücksichtigung der Produktlebenszyklen und des Produktinnovationsgrades auch kostengetrieben, aber entscheidend auf der Grundlage von markt- und kundenorientierten Strategien entschieden und umgesetzt. Damit dient sie der Sicherung der Märkte, der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit und stärkt auch die Inlandsstandorte. Erweiterungsinvestitionen sowie Investitionen in eine neue Fabrik am Standort Rietheim verbunden mit der Schaffung neuer Arbeitsplätze waren im Inland die Folge. Die Entwicklung von Produkten und Innovationen können schwerpunktmäßig nur am Standort Deutschland realisiert werden, denn die Vorteile für MARQUARDT liegen deutlich auf der Hand:

• Kundennähe zu den Hauptkunden im Inland
• Qualität der Entwicklungszentren für Grundlagenentwicklungen
• Know-how Bündelung für die Mitarbeiterqualifikation
• Optimierung der Produktanläufe und Prozesssicherheit
• Hoher Grad der Automatisierung bei Produktionsanlagen und Just-in-Time-Montagen.

Um weiterhin den Standort zu sichern wurden folgende Maßnahmen initiiert, die weiterforciert werden wie

• Ausbau der Aus- und Weiterbildung für die Mitarbeiter
• Verhandlungen über zukunftsweisende Betriebsvereinbarungen
• Aufsetzen von Verbesserungsprozessen im Bereich von Produktionssystemen, der Produktentstehung und des Ideenprozeß sowie
• Einleitung von Innovationsoffensiven.

Auf der Veranstaltung in Göppingen im Oktober 2005 zeigte auch Wilhelm Wahl, Geschäftsführer der Heldele GmbH mit Hauptsitz in Salach und weiteren vier Standorten in Deutschland, wie man am Standort Deutschland sehr erfolgreich agieren kann. In dem hart umkämpften, teilweise mit ruinösem Preisverfall gekennzeichneten Markt der Elektro-, Kommunikations- und Automatisierungstechnik konnte die Heldele GmbH eine Mitarbeiterentwicklung von 460 auf über 510 in den letzten vier Jahren vorlegen. Das ist genauso beindruckend wie die Unternehmensstrategie, die sich auf sieben Kernsätze stützt. Diese werden bei Heldele auch ganz stringent umgesetzt, gelebt und weiterentwickelt. Mit absoluter Kundenorientierung und immer „einen Schritt vor dem Wettbewerb“ werden auch ohne „Subunternehmen aus dem Osten“ und ständig neu überdachten und innovativen Dienstleistungsansätzen hohe Auftragsquoten bei guter Wirtschaftlichkeit und langfristiger Kundenbindung erreicht - damit sichert das Unternehmen nicht nur Arbeitsplätze in Deutschland, sondern schafft zusätzlich neue.

Bei der Veranstaltung in Pforzheim präsentierten sich die Firmen STÖBER ANTRIEBSTECHNIK GmbH + Co. KG und H. Hofsäß GmbH & Co. KG Automatendrehteile.

Herr Peter Feinauer, Geschäftsführer der H. Hofsäß GmbH & Co. KG Automatendrehteile, Niefern, verdeutlichte u.a. die große Bedeutung mündiger Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens: Wenn es gelingt, die Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen, dann ist man auf einem guten Weg. Basis dafür ist eine offene Informationspolitik. Alle Mitarbeiter müssen in einem offenen Dialog auf das, was das Unternehmen vor hat, vorbereitet werden: Sie sind das größte Potenzial für Produktivität und Effizienz und müssen deshalb Veränderung mittragen. Wichtig ist dabei, ihnen die Angst vor Veränderungen zu nehmen und ihnen das Gefühl zu geben, dass es gerade ihre Erfahrung und Mitarbeit braucht, um Missstände zu beheben, damit die gewünschten Ziele erreicht werden können.

Neues Denken bei den Mitarbeitern entfachen, ihnen mehr Verantwortung übertragen, deren Wissenspotential über Systeme wie KVP nutzen, das erfordert aber auch ein Umdenken in der Führung. Die Geschäftsführung muss nicht nur ihr Ohr am Kunden haben sondern auch offen für Vorschläge und Anregungen der Mitarbeiter sein. Dass die H. Hofsäß GmbH & Co. KG Automatendrehteile dabei eine gute Hand hat zeigt das Zertifikat TOP 100 mit dem die Firma als eine der innovativsten Firmen Deutschlands ausgezeichnet wurde.

Auch die STÖBER ANTRIEBSTECHNIK GmbH + Co. KG darf sich mit diesem Zertifikat schmücken, sie wurde zudem mit dem Zertifikat TOP JOB als innovativer Ausbildungsbetrieb ausgezeichnet. Patrick Stöber, Geschäftsführer STÖBER ANTRIEBSTECHNIK GmbH & Co. KG, Pforzheim, machte deutlich, wie wichtig eine eindeutige strategische Ausrichtung für ein Unternehmen ist. Die STÖBER ANTRIEBSTECHNIK GmbH + Co. KG hat die Vision die Technologieführerschaft im Bereich der eigenständigen Systemlieferanten zu erreichen und als Synonym für Systemhersteller antriebstechnischer Produkte zu stehen. In seinen Ausführungen zeigte er auf, dass, wenn man die Technologieführerschaft anstrebt, Entscheidungen nicht nur auf Basis der kostengünstigsten Alternative fallen können. Er betonte: Es findet zwar auch bei der STÖBER ANTRIEBSTECHNIK GmbH + Co. KG eine Verlagerung statt: es erfolgt eine Verlagerung einfacher Prozesse zugunsten technologisch anspruchsvoller Prozesse (beispielsweise Drehbearbeitung Wellen / Schleifen von Präzisionszahnrädern), dabei blieb die Fertigungstiefe am Standort Pforzheim im Mechanikbereich aber seit Jahren nahezu unverändert bei ca. 80%. Gut ausgebildete Mitarbeiter, eine Top-Maschinenausstattung und permanente Innovationen und zwar nicht nur Produkt- sondern auch Prozessinnovationen, das ist das Erfolgsrezept der STÖBER GRUPPE für den Standort Deutschland. Mit sechs Tochterunternehmen und zusätzlich 38 Vertriebspartnern machte die STÖBER ANTRIEBSTECHNIK im Jahr 2005 mit weltweit 550 Mitarbeitern einen Umsatz von 65 Mio. €.

Hans Hyrenbach, Geschäftsführer der Lauffenmühle GmbH in Lauchringen, bestätigte auf der Veranstaltung in Waldshut-Tiengen die „Stellschrauben - Strategie, Mitarbeiter, Kreativität und Innovation“ zur Standortoptimierung in Deutschland nachhaltig. In seinem mitreißenden Vortrag untermauerte er seinen Standpunkt, dass Dienstleistungen erst dann entstehen, wenn Produktion vorhanden ist, am Beispiel seines seit über 170 Jahren bestehenden Unternehmens. In einer Branche, die seit Jahrzehnten aufgrund kostengetriebener Verlagerung in Deutschland schrumpft, gehört dieser „vollstufige Textiler“ mit mehr als 500 Mitarbeitern mittlerweile zu den wenigen Großbetrieben in Deutschland.

Vater des Erfolgs ist die permanente Suche nach Innovationen. Diese basieren auf dem ständigen Erfassen der Marktbedürfnisse – auch derer im Endverbrauchermarkt, um so eine Sogwirkung bei den eigenen Kunden zu erzielen. Und so hat man sich vom „Taschentuchweber“ zum Anbieter von High-tech-Geweben entwickelt, die beispielsweise vor elektromagnetischer Strahlung oder aktiv vor Mikroorganismen schützen. Dabei ist die ständige Verbesserung der Effizienz und Produktivität genauso unabdingbar wie die Motivation und Schulung der Mitarbeiter. Denn die Maschinen und Anlagen, die Hans Hyrenbach mit seinen Mitarbeitern teilweise „das ganze Jahr rund um die Uhr laufen lässt“, kann jeder auf der Welt kaufen.

Bei der Veranstaltung in Ludwigsburg präsentierte Herr Jörg Riehle, der geschäftsführende Gesellschafter der ORIS Firmengruppe sein Unternehmen und das Thema: "Die Strategie macht´s –erfolgreich arbeiten am Standort Deutschland aus der Praxis".
Als "typisch schwäbischer Mittelständler" mit einem Gruppenumsatz von 105 Mio. €, 760 Mitarbeitern und einer Kundenstruktur: 100 % Automobilindustrie arbeitet man mit dieser von den Standorten in Deutschland, dem Standort in Frankreich und dem Standort in den USA aus bei der kostengünstigen Individualisierung von Fahrzeugen zusammen. Bei den Produkten der Produktgruppen: Anhängevorrichtungen, Transportsysteme, Cabrio-Windstops Off-Road-Teile und Fahrzeugteile handelt es sich ausschließlich um Original-Zubehörteile und Sonderausstattungen.

Die Erfahrung beim Thema Standortsicherung zeigen eindeutig und damit zwingend:

• Eine zusätzliche Standortverlagerung dient der Standortsicherung, aber nur dann wenn sie professionell geplant und realisiert wird.
• Eine Standortverlagerung ist oftmals nicht erforderlich, wenn die Rationalisierungspotenziale in der Wertschöpfungskette mit dem Ergebnis einer schlanken Produktion ausgeschöpft werden.
• Die Frage nach Handlungsempfehlungen bei zunehmenden Kostendruck, Wettbewerb oder im Vergleich mit eigenen hoch effizient ausgelegten Fabriken im Ausland erfordert die Klärung von Motiven, die Auseinandersetzung mit den strategischen Entwicklungen und der Zukunft der Globalisierung selbst. Insbesondere ein klares Bekenntnis zum heimischen Standort kann die Motivation steigern, die Kräfte bündeln.

Die entscheidenden Bereiche für den Erfolg der Strategien zu Standortsicherung liegen im Hause ORIS:

• in der Technologieführerschaft, die mehr Kundennutzen durch innovative Produkte anstatt niedrige Kosten anbietet.
• In der aktiven Kommunikation und in der Lösung firmenspezifischer und gesellschaftspolitischer Herausforderungen in Abhängigkeit vom Stand des Problembewusstseins
• und zwingend durch die Rationalisierung schlanker Produktions- und Managementmethoden unter Einsatz moderner Technologien, dies mit erster Priorität am heimischen Standort.

Im Januar 2006 stellte Thomas Brehm, geschäftsführender Gesellschafter der BREHM Präzisionstechnik GmbH & Co. KG, sein "typisch schwäbisches Familienunternehmen" im Rahmen der Veranstaltung in Ulm vor.

Das 1944 gegründete Unternehmen fertigt mit 325 Mitarbeitern Präzisionsdrehteile und Baugruppen für die unterschiedlichsten Branchen. BREHM gehört damit in Deutschland zu den bedeutendsten Herstellern auf diesem Spezialgebiet. Trotz erschwerter Rahmenbedingungen wie beispielsweise dem Betriebsverfassungsgesetz oder dem Tarifvertrag mit seinem "Irrweg 35-Stunden-Woche", wird man auch weiterhin von Ulm aus europäische Märkte bedienen. Nur in den USA bearbeitet man den Markt mit einer Vor-Ort-Vertriebsniederlassung.

Die dafür zwingend notwendige Flexibilität verschaffte man sich mit einem konsequenten Qutsourcing innerbetrieblicher Unterstützungsleistungen, einer intensiven Zusammenarbeit mit Lieferanten und einem stetigen Aufbau so genannter "Satelliten". Diese "verlängerten Werkbänke" sind entweder ehemalige oder Nebenerwerbsmitarbeiter, die in der Summe 150 Arbeitsplätze an Produktionskapazität liefern können. Mit dieser Aufstellung und der Überzeugung, dass in der Branche "genug Arbeit da ist", plant BREHM auch in Zukunft eine Steigerung des Umsatzes und der Produktivität, bei noch besserer Termintreue und Qualität. Die zukünftigen Ziele sind klar anvisiert - man will sich weiterhin im "Premiumsegment der Drehteile" positionieren. Bei dem bisher Erreichten und den Fähigkeiten des Unternehmens "denkt man gar nicht ans Auslagern" und im Übrigen "hat Deutschland in letzter Zeit wieder aufgeholt".

Anfang Februar 2006 stellte Torsten Oestergaard, geschäftsführender Gesellschafter der COLUMBUS VERLAG PAUL OESTERGAARD GmbH, sein Unternehmen im Rahmen der Veranstaltung in der Industrie- und Handelskammer Weingarten vor. Firmensitz ist seit Anfang der 90er Jahre Krauchenwies. Das Unternehmen bekennt sich klar zum Standort Deutschland aus Tradition und sozialer Verantwortung. Als Erfolgsfaktoren nennt der Geschäftsführer die Kriterien Marktführerschaft, Innovationsführerschaft und Nischenpolitik. Als Beispiele nennt er die Herstellung von Premiumprodukten wie die 8.000 Euro teuren mannshohen Weltkugeln, durch die die Marktpräsenz von COLUMBUS erhöht wird. Die Entwicklung von Tag-Nachtglobus, Schwebeglobus und Zweibildsystem, die konsequente Kundenorientierung, die durch regelmäßige Händlerbefragungen gestützt wird.

Weiterer Unternehmensvertreter war Christian Walter, Geschäftsführer der HOLZHAUER GmbH & Co. KG. Das Unternehmen mit Sitz in Sigmaringendorf beschäftigt zur Zeit rund 180 Mitarbeiter und ist in der Automobilzuliefererindustrie tätig. Produziert werden kundenspezifische Bauteile und Komponenten der Metallumformtechnik. Basis für eine erfolgreiche Produktion am Standort Deutschland sind die drei Säulen Strategie, Mensch und Netzwerk. Bezüglich Strategie sind unter anderem folgende Faktoren im Fokus: Innovation, Entwicklung, Prozessorientierung und -optimierung. Regelmäßig werden Ziele definiert und konsequent verfolgt. Säule Mensch: es wird kontinuierlich an Aus- und Weiterbildung, an leistungsgerechter Entlohnung, flexiblen Arbeitszeitmodellen und Unternehmenskultur gearbeitet. Dritte Säule ist das Netzwerk und bezieht sich vor allen Dingen auf die Pflege der Lieferanten- und Kundenbeziehungen.

HOLZHAUER steigerte in den vergangenen Jahren Umsatz und Mitarbeiterzahl von 9,5 Mio Euro in 2002 auf 23 Mio Euro in 2005. Die Belegschaft wuchs in dieser Zeit von 94 auf 181 Mitarbeiter. Der Geschäftsführer bekennt sich klar zum Standort Deutschland, fordert gleichwohl eine Reformpolitik, die mittelständische Unternehmen in ihrem Tun unterstützt.

Weitere Informationen zum Thema finden Sie in unserem Magazin RATIO 3-2006.

mehr